В силу изменений, происходящих на рынке недвижимости, и экономической турбулентности встаёт вопрос о том, что теперь делать с цифровизацией. Технологии и сервисы, которые в последние два года развивались стремительно, теперь как будто бы не нужны. Мы поговорили с экспертами о том, на чём сегодня следует сфокусироваться девелоперам, что делать с цифровизацией, какие продукты и направления развивать, а также как и какими силами оптимизировать расходы.
Мы запускаем раздел экспертных колонок, где эксперты отрасли будут освещать ситуацию от первого лица. Наши колумнисты — специалисты-практики из разных сфер девелопмента, которые ежедневно выстраивают процессы и сталкиваются с новыми вызовами.
НАТАЛЬЯ ТИМОХИНА, Консультант по управлению сбытом и сервисом в девелопменте
Цифровизация вписывается в оптимизацию расходов девелопера (даже в текущей ситуации), как длинная палка в тетрисе, которой тебе не хватало, чтобы «схлопнуть» уровень. Если раньше «и так всё работало», то сейчас вопрос того, насколько это эффективно — вопрос выживания. Всё, что можно сделать быстрее, нужно делать быстрее:
- отвечать на запрос потенциального клиента;
- проводить встречу в любом удобном режиме: хоть онлайн, хоть в офисе, хоть на объекте;
- ускорять оформление сделки;
- быстрее обрабатывать заявки от жителей на ремонт и устранение неполадок.
Если раньше можно было сделать ставку на одно конкурентное преимущество, то в новых реалиях должен быть сбалансированный продукт, сильный сервис и справедливая цена.
С чего начать — самый частый вопрос. Есть три ситуации:
- Компания в стадии «младенчество» (нет стандартов, регламентов, процессы реализуются на опыте сотрудников);
- Компания в стадии «рост и развитие» (есть стандарты, ключевые бизнес-процессы, но компания начинает девелопмент либо в новом классе, либо в новом регионе);
- Компания в «расцвете» (всё есть, при росте масштабов сохраняется управляемость).
В «младенчестве» процессы цифровизации начинаются с первого этапа воронки, чтобы именно на нём не терять клиентов пачками, увеличить число лидов, что продолжат путь в CRM девелопера. В стадии «роста и развития» приоритет на выработке логики тех новых процессов, что предстоит воплощать команде. Следующим этапом идёт их автоматизация. В «расцвете» для компании лучше всего работает модель роста продукта из мира стартапов: любые проекты изменений начинаются с финальных этапов воронки. Это то, что приносит максимум результата в моменте и может дать ресурс для следующего этапа изменений. То есть если, условно, наша воронка продаж состоит из этапов — звонок, встреча, бронь, договор, то сначала мы должны посмотреть, как увеличить эффективность на финальном отрезке бронь–договор.
В проектах цифровизации самый главный этап: постановки цели и создания гипотез.
Выглядеть гипотеза может примерно так: «Если мы сделаем этот шаг, то через такой-то период это нам даст вот такой-то прирост к числу лидов/ числу сделок за период/ уровню лояльности жителей, который мы замерим через число качественных лидов/ динамику сделок за период/ NPS».
У команды изменений может быть несколько гипотез о том, что лучше всего сделать, чтобы достичь высшей цели. Дабы команда не потонула в баталиях за то, чья же гипотеза лучше, на помощь приходит спасательный круг — скоринг гипотез по методологии ICE. Очень простой и эффективный способ выбрать, за что хвататься, если идей много и все прекрасные. Команда собирается для закрытого голосования по гипотезам на (тайную вечерю) планерку, где сотрудники голосуют по модели:
- Impact: насколько гипотеза повлияет на результат?
- Confidence: насколько мы в неё верим?
- Easy: насколько легко её проверить?
Голосование идeт по баллам от 1 до 3, где 1 — «мало, слабо, трудно», а 3 — «сильно, очень, легко». Те гипотезы, что срывают флеш-рояль из 9 баллов по скорингу, нужно сразу брать в работу.
В целом, мне кажется, что девелопменту не хватает скорости цифровых команд и методологий из мира стартапов. «Опыление» ими поможет строительным компаниям развить гибкость в подходах и сохранить прибыльность.
Какие люди нужны, чтобы трансформация состоялась?
Что касается нашумевшей, но такой непонятной для всех позиции CDTO, то в скрижалях PM-book записана основа всех проектов изменений: у них должен быть драйвер или двигатель. Человек с горящими глазами, сердцем, любящим продукт, и предпринимательским подходом. Такие люди — редкость краснокнижная. Повезло, если они есть внутри: тогда именно с ними и нужно начинать проекты изменений.
Если же их нет, то часто проблема оказывается не на уровне автоматизации, а в оптимизации процессов. Тут помогает привлеченная экспертиза со стороны.
Директор по цифровой трансформации поможет, если он — тот самый редкий краснокнижный профи, а в компании выстроены эффективные процессы и царит культура результата. Во всех остальных случаях опыт может для обеих сторон (и для девелопера, и для CDTO) оказаться фрустрирующим.
Если предостережения не останавливают, светлая мечта сделать процессы управляемыми и автоматизированными велит нанять того, кто всё это сделает вместо вас, то вот несколько советов о том, как нанимать такого человека:
- Убедитесь, что у него есть опыт эффективного (выживания) достижения результата в корпоративной среде. Если вы работаете не в компании «единорогов» и «волшебных фей», то это первый навык, что нужно тестировать на собеседовании. Какой опыт работы в компаниях? Какие были цели? С какими препятствиями столкнулся? Как их достигал? Если слышите, что все благие начинания разбивались о стену корпоративных интриг, то кандидат мимо. Да-да, на этой позиции нам нужен гибкий «уж», который сможет найти подход к руководителям смежных департаментов, заинтересовать их и вовлечь в работу. Без этого цифровизацию ждёт «медный таз».
- Узнайте о его скиллах в решении задач малыми ресурсами. В hard-опыте могут звучать недельные спринты, HADI-циклы, Customer Development, кайдзен, lean-методики, проектное управление. Хватайтесь за упоминание о любой из методологий и вгрызайтесь в опыт. Как применял? Что это дало? Какой бизнес-результат? Тут и станет явно: он работу работал или решал бизнес-цели.
- tСпросите об ошибках. Самых больших? Самых болезненных? Самых глупых? Все ошибаются, и это нормально. Уровень ошибок даёт понимание: уровня ответственности, на котором он может действовать; уровня рефлексии и самокритичности; уровня адекватности — качество крайне важное для любой команды.
Если нашли человека, кто, кажется, сможет справиться с задачами, обязательно подготовьтесь к его выходу в команду. Для этого необходимо не только собрать план адаптации и подготовить рабочее место, ноутбук, блокнот и фирменную кепку, но и заключить с ним социальный контракт. Это устная договоренность о том, что вы ждёте от него на этой позиции, какого подхода и каких изменений. То, что в оффере не пропишешь и в KPI не поставишь. Договориться по существу.
Раньше большие компании ели маленьких. Теперь быстрые едят медленных.
Меняйтесь быстро, цифровизируйтесь, сохраняйте в фокусе внимания интересы клиента — и у вас всё получится.
