Подпишитесь на журнал
Дмитрий Волков: цифровизация «Самолет»
и создание «Самолет Плюс»
и создание «Самолет Плюс»
Сегодня развивает сервис квартирных решений «Самолет Плюс» и управляет коммерческим блоком: продажи, маркетинг, аналитика, продукт, а также развивает бизнес-юнит «Самолет Гостеприимство» и инвестирует в новые бизнесы.
ー У «Самолета» уникальный путь среди девелоперов, на который ориентируются многие, в том числе в вопросах цифровизации. Как у вас получается делать цифровизацию эффективным, а не просто брендовым проектом? Как принимали решения, с каких отрезков жизненного цикла начинать?
что для дальнейшего развития необходима трансформация компании и новая стратегия. В результате был выбран путь существенного увеличения объема земельного банка, в том числе в Новой Москве.
Однако мы понимали, что управлять большим портфелем
будет невозможно без IT-инструментов. Сейчас в реализации у компании находится более 50 проектов и 1200 офисов «Самолет Плюс» по всей России. Всем этим просто невозможно управлять
на «ручнике». Поэтому первоначальной задачей цифровизации ставили разработку инструментов, которые бы способствовали эффективному масштабированию процессов: по мере роста бизнеса удельные показатели снижаются,
а качество и результативность не падают.
Второй запрос был связан с тем, что компания изначально задумывалась публичной. В 2016 году мы начали подготовку
к внедрению инноваций по разным направлениям с пониманием того, что для большинства инвесторов будет важно, чем мы отличаемся от коллег по цеху.
ー Как подходили к перестроению процессов на организационном уровне? Существует ли методология, которая позволяет увидеть общую карту происходящего в компании более отчетливо?
Агентская работа устроена иначе — там можно обойтись без CRM, и доля агентов, пользующихся CRM-системой, в начале нашего пути составляла всего 15–20%. Системой мало кто пользовался, потому что не были налажены процессы, отсутствовала CRM-культура. А сегодня ее используют больше 80%, потому что мы сделали ее слишком удобной, чтобы от нее отказываться.
Поэтому в первую очередь нужно, чтобы процессы были выстроены так, чтобы софт, который ты создал, давал определенную ценность.
Подчеркну, что в нашей компании драйвером цифровизации всегда был и остается сам бизнес. Все бизнес-юниты имеют независимый IT. Он максимально децентрализован и поэтому сильно вовлечен в цели и задачи конкретного бизнес-процесса.
Опасно брать опытного, красивого говорящего IT-директора, который рисует сложные системы, но при этом оставляет бизнес в стороне.
Есть и другая проблема: в России числится порядка 2000 девелоперских компаний. Почему числится? Потому что активную деятельность ведут лишь 20%. Оставшиеся 80% — это бывшие строительные компании. Строительная отрасль не только в России, но и во всем мире считается отсталой с точки зрения роста производительности труда. В отрасли распространен принцип: мой дед строил так, отец строил так, значит, и я буду строить так. У компаний нет внутреннего запроса, цифровизации мешает консервативная культура.
На нас сильно повлияла поездка в BI Group в 2019 году. Они на тот момент были самой сильной цифровой компанией. Мы увидели, как на стройке успешно внедрены разные цифровые решения, у сотрудников айпады, бумаги на площадке нет совсем. Мы подметили множество решений, сфотографировали. Казалось, сейчас приедем — и всё внедрим у себя!
А потом, долго рефлексируя в самолете, я понял, что отличие этой компании от других только одно — корпоративная культура, то, как они ее выстраивают. Доверие и уважение на строительной площадке, открытость в общении с сотрудниками, успех в этом и заключается.
ー Вы достаточно давно применяете IT-системы и наверняка уже замеряли эффект от внедрения различных инструментов. Есть ли данные о том, насколько важно для клиента иметь качественный опыт покупки?
экспансия
ー Есть ли у «Самолет Плюс» амбиции выйти на зарубежные рынки?
ー Смотрели ли вы в сторону Ближнего Востока, популярного среди российских компаний?
ー Почему для вас важно было выбрать именно похожую страну?
ー Какой вы лидер? Как подходили к формированию текущей структуры, как взращивали корпоративную культуру компании, в которой теперь все хотят работать? Почему вам было важно победить на конкурсе «Лидеры России», хоть и не с первого раза?
В нашем обществе есть установка: если у тебя не получилось, ты неудачник. Но я считаю, что если у тебя не получилось, ты усвоил урок и попробовал еще раз — ты молодец, и это гораздо круче, чем если бы у тебя получилось с первого раза.
и конкуренция. Каждый хочет доказать, что он лучший, самый сильный, и при этом все помнят о том, что без сотрудничества успеха не достичь. Это, кстати, очень похоже на «Лидеров России» — там без команды победить невозможно.
Почему с третьего раза? Это простое желание побеждать
и не бояться, что не получается сразу. Например, в этом году объем продаж мебели — 13 млрд, а в следующем будет под 30 млрд (с учетом продаж по компании «Самолет Плюс»).Выйти
на такие объемы удалось не сразу. Мы запускали продажу мебели трижды: в первый раз вообще ничего не получилось,
во второй продали 50 кухонь, но сработали в минус и сделали ужасный дизайн.
Стало очевидно, что это наша системная ошибка. На третий раз мы нашли нужный подход, и сегодня более 90% квартир продаем с меблированными кухнями.
В нашем обществе есть установка: если у тебя не получилось, ты неудачник. Но я считаю, что если у тебя не получилось, ты усвоил урок и попробовал еще раз — ты молодец, и это гораздо круче, чем если бы у тебя получилось с первого раза. Сейчас мы хотим создать платформу для ремонтов по всей России. Мы взяли человека, который имеет два неуспешных опыта запуска подобных проектов. Для нас опыт этого кандидата бесценный. Кто-то другой уже заплатил за этот неудачный опыт, и теперь мы точно знаем, что не надо делать. Способность не бросать, идти дальше и доверять людям — это здорово.
ー Культура постоянного развития была сформирована топ-менеджментом, или запрос на улучшение процессов возник внутри команды?
Демократия — это не «что хочу, то и делаю».
это возможность обсуждать варианты решений. Каждый должен высказываться и не бояться, что его из-за позиции могут уволить. Но бывает, что люди путают это с тем, что если мы демократичные, то, значит, мы будем на каждом этапе останавливаться и говорить: «Модель плохая, не работает».
Если решение принято, его нужно выполнять. Демократия —
это не «что хочу, то и делаю».
Как нам удается включать инициативу снизу?
- Акционеры хотели цифровизацию и готовы были давать деньги и ждать.
- Кто-то должен стать локомотивом. В нашем случае, это сделал коммерческий блок.
В 2019 году мы уже могли посмотреть любую цифру онлайн. Тогда мы выглядели космонавтами. В этом же году начал работать первый прототип динамического ценообразования.
Мы одни из первых настроили интеграцию со всеми банками.
В коммерческом блоке все горели этой историей, при этом идеи были поддержаны инвестициями в IT. Мы наняли консультантов, которые рассчитали инициативы, затем составили план
и назначили ответственных.
До 10% от эффекта внедрения инициативы выплачивали в качестве бонуса команде, а эти деньги были сопоставимы с годовым доходом сотрудника.
На этом фоне все остальные подразделения стали включаться,
и в компанию начали приходить люди, которые умели и хотели работать в таком формате.
это не «что хочу,
то и делаю».
это возможность обсуждать варианты решений. Каждый должен высказываться и не бояться, что его из-за позиции могут уволить. Но бывает, что люди путают это с тем, что если мы демократичные, то, значит, мы будем на каждом этапе останавливаться и говорить: «Модель плохая, не работает».
Если решение принято, его нужно выполнять. Демократия —
это не «что хочу, то и делаю».
Как нам удается включать инициативу снизу?
- Акционеры хотели цифровизацию и готовы были давать деньги и ждать.
- Кто-то должен стать локомотивом. В нашем случае, это сделал коммерческий блок.
В 2019 году мы уже могли посмотреть любую цифру онлайн. Тогда мы выглядели космонавтами. В этом же году начал работать первый прототип динамического ценообразования.
Мы одни из первых настроили интеграцию со всеми банками.
В коммерческом блоке все горели этой историей, при этом идеи были поддержаны инвестициями в IT. Мы наняли консультантов, которые рассчитали инициативы, затем составили план
и назначили ответственных.
На этом фоне все остальные подразделения стали включаться,
и в компанию начали приходить люди, которые умели и хотели работать в таком формате.
Например, CPO — человек, у которого влияние в продукте больше, чем, условно, у партнеров в бизнесе или генерального директора. Мы обозначаем сотрудникам достаточно широкие рамки ответственности за продукт и ждем самостоятельного принятия большого числа решений для его развития. Это очень важная вещь.
ー Вы много говорите про сценарии жизни. Мы предлагаем понять сценарий жизни Дмитрий Волкова. Блиц!
- Беседовала:Дарья СкутинаProptech Media
Читайте также